从苏宁总部大楼向西望去，远处的紫金山苍茫可见。这栋建筑以鹤立鸡群的姿态伫立在南京徐庄核心地带。它的边上，一栋样貌新奇的建筑已经到了施工的尾声。它的整体轮廓形似“@”，透明的玻璃幕墙和独特的造型充满了现代感，很多南京人认为，这可能是南京最科幻的建筑——它的主人同样是苏宁。这栋投资10亿元的大楼，将来可以容纳2万人同时办公。完工后，它将作为苏宁总部二期。

 

苏宁希望转型成互联网公司的心情是如此急切，它将大楼设计成“@”这个充满隐喻的形状，似乎也代表了某种身份识别的含义。事实上，这栋在多年前设计出来的大楼可能成为中国最大的“实验室”。苏宁正在进行一场史无前例的实验，它试图证明，一个传统的大型家电连锁企业，可以转型为一家互联网公司。

 

外界对这场实验的结果多有争议，这个在本质上重塑企业基因的尝试，被有些人认为是不切实际的。苏宁太大、太重了，它在上一个时代积累的优势，如今大都被视为可能导致其在互联网时代走向失败的原因。“我没有见过一只会飞的大象。”一位网友刻薄地评论说。

 

苏宁的财报似乎也在支持这样的论调。2014年一季度，苏宁云商净利润首季亏损，股价急剧走低。

 

“苏宁互联网转型搁浅”这样的论调无疑让苏宁云商董事长张近东感到不快。在他看来，在这场实验进行到攻坚阶段的时候就过早判断他的成败，是不合适的。“聚焦于赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人”，张近东在今年股东大会上说。

 

“我们要用10年20年的时间摸索出一条路，外界只看到我们打地基的时候，肯定不看好。”张近东对经济观察报说。他用正在施工的苏宁易购大楼作比喻，“就像大楼的内部装修阶段，虽然外面看不到什么变化，但是施工一旦结束，就会带来赏心悦目的体验”。

 

在张近东看来，“互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上”，苏宁所谓的“打地基”，就是在这三个方面寻求最佳解决方案，这也是张近东认为苏宁能够逆转未来的资本。

 

游戏升级

 

“如果拿外面的企业作为苏宁的参照系，你说苏宁跟哪家企业相近?没有。不过，真正的对手永远是自己。”苏宁高级副总裁、主管人力资源和组织规划的孟祥胜对经济观察报说。虽然苏宁高层多次提及此次转型在2009年开始酝酿，但“去电器化”进而“布局全渠道、拓展全品类、服务全客群”并非易事，组织架构、人才培养、文化传承等都面临挑战。

 

为了让苏宁18万名员工能对转型问题统一思想，强硬的张近东放出了狠话：“集团已经确定了，必须坚定不移地推动，谁也不能提出异议。谁敢否定，谁就离开!”2014年被苏宁定位战略执行年，张近东认为苏宁的转型已然开弓没有回头箭，既然战略方向已经明确，就要让所有人心往一处使，所谓“千军万马搞电商，蚂蚁搬家做易购”。“不得不说，苏宁的战略布局很漂亮，但线上线下同时推进，苏宁的支撑点是否足够?而从执行层面看，战略推进节奏与战略定位同样重要。”原天猫商城创始总经理、当当网首席运营官黄若对经济观察报表示。

 

对此，南京新街口EXP0超级店的店长深有体会，作为苏宁南京旗舰店的店长，三十出头的他正走在苏宁O2O(Online　To　Offline，从线上到线下)全渠道融合的最前线。

 

走进这家苏宁自建的实体店，在入口最醒目处是苏宁易购直销货架区，之上除了陈列各种小商品外还摆着各种产品的二维码。在摆满电子价签(根据系统最新报价及时下调价格)的展区中，走几步就有一台电脑，供顾客随时进行全网比价。在很多传统企业还在犹豫触不触网时，2013年6月首先祭出“线上线下同价”大旗的苏宁，其1600多家门店的任何一家店已经无惧这种考验。

 

对于一家长于传统零售运作的企业这一步并不容易，“其实现在连美国的沃尔玛也不敢这么做，‘线上线下同价’看似简单，实际上是这两条供应链彻底合并，难度可想而知。”苏宁副总裁孟祥胜对经济观察报说。

 

当然，苏宁所讲的O2O故事肯定不只“线上线下同价”那么简单，苏宁有一套所谓的虚实结合的逻辑，即把线上的优势挪到门店，让实体变虚;让门店为线上提供有力保障，让虚体变实。

 

据李俊介绍，原来消费者进店，想买的商品店里没有，实体店摆放的SKU(库存量)是有限的，而苏宁易购提供的商品可以是相对无限的。现在线上线下打通，店员既可以卖店内产品也可以卖易购的产品，实体店销售的易购产品同样计入业绩，甚至扫描相应门店商品二维码在移动端实现的销售也计入相应门店业绩。

 

而地处黄金地带“中华第一商圈”的该店，周边办公大楼林立，也成为白领们苏宁易购线上商品的自提点。他们验完货，不喜欢还可以更换，如果是电器还可以了解一下使用要领，再带回家。现在每天门店自提的订单在700份左右。而在易购由店员引导下单的比例占到门店销售额的30%。“随着整个管理体制的更加扁平和垂直化，这一数额和权重将会更大。”李俊说。

 

李俊所说的管理垂直，是由2014年3月成立的“运营总部”负责，这是自2013年苏宁明确提出“一体两翼”互联网零售战略后，将原来负责线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部进行了整合，并将门店端、PC端、手机端和TV端的多入口布局统一融合落地，由原电子商务经营总部执行副总裁李斌担纲。

 

长于商品研究且一直负责苏宁易购的李斌，把集团对自己的重用理解为苏宁一贯的“不拘一格降人才”、“以我当时的阅历，我想在其他企业很难有这样的晋升。”

 

李斌对经济观察报表示，“商品无限化和时间无限化，一定是依靠互联网来解决，苏宁易购承载着苏宁全品类采购的重任，无论是红孩子母婴产品，还是最新上线的运动户外品类，还有其他涉猎品类，都必须做精做透，让消费者真正能够认可、认同到忠诚。而这需要一个过程”。

 

在他看来，前段时间的言论，未来网络购物一家独大，未来实体店要消亡云云，是一些不懂零售的人讲了很多零售的故事，苏宁20多年对零售本质的理解，有责任通过自身的努力将未来的零售模式清晰地展示出来。

 

据了解，在美国网上购物不足整个零售商品的10%，在苏宁看来，对于中国电商来讲，把线下业务的50%搬到线上是完全有可能的，但线下50%的业务应该怎么做，这即是苏宁的O2O思路来源。因此，早在2011年苏宁提出的第三个10年发展规划中明确提出，到2020年，苏宁实体门店销售规模由755亿增长至3500亿，电子商务销售规模由20亿增长至3000亿元。

 

进入2014年，腾讯、阿里、京东密集发布自己的O2O战略，布局线下，并展开了激烈的圈地运动。3月11日，腾讯还与京东正式建立战略合作伙伴关系，6月，阿里入股银泰商业，共同布局O2O。一时之间，O2O概念喧嚣于市。“苏宁可以掌控线上也可以掌控线下，这样才可以真正地实现融合。”李斌对此笃信。“未来电子商务发展，商务的权重会加大，传统零售企业走电商之路后劲会更足，因为其对供应链的把控能力要远远超过互联网公司。”黄若对经济观察报表示。

 

执行至上

 

执行力被几乎所有的苏宁员工奉若圭臬，这让其在与国美、大中的残酷战役中笑到最后。现在，张近东希望苏宁管理文化的精髓能在新的转型中发挥作用。比如，2013年6月“双线同价”倒计时之前，苏宁相关负责人不断地跟厂商们洽谈，技术后台的员工好几个晚上没有合眼。2013年10月收购PPTV亦是如此，“军令如山倒，苏宁决定的事情就没有什么能阻挡的。”苏宁高管这样理解公司的战略。

 

一位长期接触苏宁的奥美负责人如此形容：苏宁是一家在运动中不断变化的公司。而眼前的这场运动叫“O2O”，6月中旬，在苏宁2010年搬进的徐庄总部大楼里，晚上九十点钟，依然灯火通明，绝大多数苏宁员工还在工作中。“去年一年苏宁完成了如此大的互联网转型战略布局，仅用一两年时间走完别人三五年经历的历程。没有员工敬业精神和对事业的自我追求，苏宁凭什么做到?”孟祥胜分析道。

 

据了解，董事长张近东至今仍保持着一周七天、每天工作12小时以上的工作量，而张近东与高管们会议开到凌晨两三点是家常便饭。有这样工作狂热的老板在前边，每个员工自然不敢懈怠。

 

苏宁的高管们被称作“事业经理人”，在苏宁越接近最高层越辛苦，他们要把张的路线贯彻和执行下去，必须亲力亲为地去推动，“高管层被要求所带领的业务模块要在同行业中全面领先。”孟祥胜表示。

 

作为今年苏宁组织架构调整中的重要一极，集团成立了独立的物流公司，特意将北京大区总经理侯恩龙调回总部全面负责大物流战略的落地。

 

“物流业是未来零售行业的卡脖子工程，毫不夸张地讲，谁掌握了物流能力，谁就能赢得市场的主动权。”这位先后主政重庆、北京两大地区的高管憨厚而真诚。2012年至2014年他用了三年时间，在北京市场完成了“逆袭”。除了不俗的业绩，在苏宁的全国版图中，北京的物流建设一直领先，也是张近东最终“钦点”侯恩龙“跨界”物流的原因之一。

 

外界看似“跨界”的任用，集团内部却认为是不二人选。此人学习能力超强，且熟稔经营，对业务模式了若指掌。因为就物流谈物流是没用的，它与供应链、商品仓储以及业务模式是紧密关联的。

 

“实际上，物流一个重要的功能，就是倒逼供应链，供应链建设跟上物流能力建设速度，才能实行双向循环。”侯恩龙对经济观察报说。作为14年的老苏宁人，他接到任命后，很快就对最高层的战略进行执行步骤分解。

 

他将2014年战略执行年的物流定义成三个阶段：3至5月为顾客体验改善季，这个阶段高管们包括苏宁总裁集体上阵体验“最后一公里”，体验和搜集客户反馈。并从股东中、客户中筛选一些人，组成“物流服务监督员”，专门向物流吐槽;6至8月为能力提升季，全面实施一系列服务体验变革;9至12月为社会化运营阶段，物流作为独立公司对上游供应商和平台商户开放，苏宁云商只是其服务的客户之一。供应商的商品放进苏宁仓库，由苏宁完成最后一公里运营，称之为仓储加代运营。

 

侯恩龙认为，之所以相信自己10个月完成其他电商三五年能做的事情，是因为苏宁做物流有20多年的积淀，苏宁上市融资的大部分都投入到物流上面，截至6月底，24个物流云项目已经投入使用。不仅如此，2011年发力的苏宁易购经过几年的高速发展，为电商物流储备了大量专业化人才。

 

积淀是其一，苏宁的执行力如何体现?侯恩龙要亲自推动执行。从今年2月被任命到6月初，他已经走了苏宁57个大区中的21个大区，到年底全部摸查一遍。他不是下去视察工作，而是自己一个人坐火车倒汽车，将一条线上的最后一公里一查到底，快递点的能力建设、员工状态、配送效率等彻底排查清楚，做到心中有数。然后针对存在的问题，与大区负责人以及总部的相关负责人合力来解决，并由此建立了一个物流的问题共享平台，让大家把大小问题抛上去，由高管们亲自推动解决。

效果立现。从2月到4月，仅仅两个月的时间，全国12个重点城市的物流妥投率达到98.6%，高于行业平均水平。“我们刚开始做电商时看别人怎么做，忘记我们最大的优势是实体门店。6月，苏宁把1600家门店仓的商品寻源全部打开，按照辐射半径来寻找商品，像北京等门店覆盖率高的城市，商品从下单到送货可以实现1小时送达，这是所有电商都无法看齐的。”侯恩龙如是说。

苏宁做物流，与企业的其他板块一样，强调绝对掌控。比如海尔的日日顺，以加盟模式引导各方资源主动进入，每个带车进入的加盟商就是一个独立的小微公司。而天猫目前也是用“四通一达”等社会化物流解决配送问题。“如果车辆、仓库、人员都不是自营的，这种松散的邦联式的物流是很脆弱的，一旦有个风吹草动，是很容易出问题的，对消费者的承诺和服务也很难兑现到位。”侯恩龙说。

那么，要是赶上忙碌的电商促销季，配送人员紧缺怎么办?苏宁有个传统，每年促销季，苏宁高管都是亲自上阵的。他们认为通过优化人力资源配置，这个问题应该能够得到解决。苏宁有18万名员工，忙碌的时候大家可以分批过来帮忙做快递员。苏宁内部称作“千军万马搞电商”，18万名员工都是兼职快递员。

张近东将苏宁的这次转型称作“第三次创业”。“面对新老对手的挑战，我要求大家回归狼性文化，所有干部要唤醒自己已经沉睡了的血性，敢于和对手亮剑，一拼高下!”他说。经过几个月的酝酿和准备，主抓物流的侯恩龙认为已经到了跟竞争对手下战书的时候：从7月起，全国12个重点城市苏宁易购实现“2小时送达”，剑指某同行此前推出3小时送货的“极速达”业务。之前这一同行曾一再强调“把物流优势提升到了竞争对手无法企及的一个高度”。

张近东一直讲弯道超车，侯恩龙说苏宁物流已经从弯道处看到了曙光，2014年弯道过后，实现领跑。

文化再造

“全渠道、全品类、全客群”扩张的苏宁，这步弯道转型对企业组织架构、人力资源和文化的考验不可谓不大。“在没有转型之前，苏宁已进入稳定的发展阶段，总部就是抓标准;转型之后，总部每天都在根据市场变化开会谈制度流程怎么调整，怎么修正，没有快速灵活的调整，根本无法应对这样的大转型。”孟祥胜表示。来自管理咨询公司的他与原大学教授出身的副董事长孙为民，对苏宁的管理体系建立与完善起着重要作用。

比如，在组织架构上，以往苏宁每年都会做一次组织架构的大调整，现在苏宁几乎每个月都会有一次组织架构的调整。从去年开始全面推行事业部制，现在有30多个事业部，目前还在增加，进行事业部公司化运营。在今年以来又从总部拆出来8家独立公司，包括物流、红孩子、苏宁超市、PPTV、金融、自主产品、商业广场等。这些调整意味着苏宁正在将以往庞大的组织细化成一个个细小的经营单元，以每个小的经营单元作为一个小团队，增强市场的响应速度。

再拿重要人事任命来说，2月10日第一批宣布任命的高管负责人有100多人，涉及到6个大区、30多个事业部，往往牵一发而动全身，更何况这么多人。在有限的人力资源状况下整体权衡反复考量。于是才有诸如侯恩龙等大家看到的任命。“快速的发展对企业人员培养，带来很大考验，我们曾经五年就把一个大学生送到大区老总的位置上。”孟祥胜表示。

多年高速发展的苏宁，已经形成了自己的一套用人原则，即既封闭又开放。一直重视人才内部培养的苏宁，从2002年展开的1200工程，即一出校门即进苏宁门，为苏宁培养了大批骨干，现在总部1万名员工的一半都来自1200工程。另外，自酝酿转型的2012年前后苏宁开始对外引进干部，仅2012年当年的引进数量已经超过前20年的总和。

据本报了解，满座网CEO冯晓海、原IBM　GBS首席架构师王静玺(现为苏宁硅谷研究院负责人)等几位已经进入苏宁的高管层。“其实越是高管一级的人才引进，在企业文化上磨合的周期和难度就越高，我们愿意找与苏宁相像的企业的人过来。”孟祥胜说。

大量优秀人才的引进对苏宁人引以为傲的文化，必然带来考验和稀释。有很多人认为苏宁的文化很不互联网，“所有员工统一着装，企业人员层级森严，动不动就下发文件……”一位专家对此表示。

像苏宁这样中国雇工最多的大企业，日子久了难免有大企业病隐患，机构臃肿、人浮于事等。而像前述由“O2O”转型而进行的组织架构调整和张近东2月提出的互联网思维，则有效地预防了这一点。张近东提出了苏宁的互联网思维——“三效法则”，即“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”，要求全体苏宁人将其作为创新的基本法，从而确保执行显效。

“你这样的速度不符合‘三效法则’。”自2月以来，一位苏宁高管经常用这句话催办与自己有工作交集的上下级，效果甚好。她也听到外界对苏宁企业文化的褒贬之声。

其实，自去年四季度以来，苏宁正在进行企业文化再造。那句所有苏宁人脱口而出、耳熟能详的16字用人方针，即“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”已经进化为新的人才标准：专业为本、激情创业、融入团队、学习创新、创造价值。

在讲求多年标准、流程、规则等这家中国最大的商业零售企业内，现在比任何时刻都冀求创新。“‘创新无禁区’，要“逢山开路遇水搭桥”，打破一切体制的条条框框，但最终要回归到零售本质，只要是为了用户，都可以大胆创新。”张近东对经济观察报表示。

虽然有不少人对苏宁的O2O转型持观望态度，但苏宁作为大型传统企业转型的决绝和大胆尝试是值得肯定的。“我们认真研究了苏宁的战略，考察了苏宁的人和事，对它成功转型特别有信心，我们投的是五年、八年之后的苏宁。”2012年大笔注资苏宁的弘毅投资总裁者赵令欢表示。

其实，多快好省从来都建设不好社会主义，真正的改革不应该是一场运动接着一场运动，而是润物细无声。

“合抱之木生于毫末九尺高台起于累土”，稳扎稳打、不要急功近利是张近东在这次转型中跟苏宁高管交代最多的话语。这位从多次商业鏖战中打拼出来的“60后”老将，也许比别人更早窥得未来的成功之道。 记者 孙春艳