9月29日早上六点，腾讯公司总裁刘炽平发布一封全员邮件，正式公布了腾讯的组织架构调整：主线是将原七大事业群中的业务进行合并与新设，原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)被拆分，新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)，原有的微信事业群(WXG)、技术工程事业群(TEG)，企业发展事业群(CDG)继续保留，互动娱乐事业群(IEG)则仅剩游戏部门。

　　在拆分重建的组织架构下，高层人事也面临重大调整。腾讯董事长、CEO马化腾和总裁刘炽平，高级执行副总裁、微信事业群总裁张小龙，技术工程事业群总裁卢山，四位高管权责不变。首席运营官任宇昕则担任PCG负责人，高级执行副总裁汤道生则成为CSIG负责人，腾讯高级执行副总裁刘胜义退居二线。

　　这是腾讯近六年来首次大规模内部架构调整。《中国新闻周刊》从腾讯方面获悉，此次组织架构调整不会涉及裁员，腾讯内部会对各个业务模块整体平移，先组合再优化。另据此前媒体消息，PCG人员规模将超过11000人，成为人员规模最大的事业群;CSIG将有约5000人，并会继续补充相应人才。

　　当前，腾讯新一轮的进化方向逐渐清晰，对云服务的战略升级已经明朗。虽然在内部矛盾和外部竞争早已加剧的环境下，这样的变革似乎已是姗姗来迟，但无论如何，20岁的腾讯已将刀尖先对准了自己。

　　内忧外患

　　长假结束第一天，腾讯股价一路跌穿300港元。这已是近15个月的最低点，也意味着腾讯的市值已经被打回到一年前。

　　截至10月8日，腾讯已连续20个交易日回购自家股票，累计耗资超6.4亿港元，但股价依旧一路走低。

　　今年以来，腾讯的股价始终疲软。自3月，对腾讯持股17年的南非大股东Naspers首次减持2%后，市场一片惊呼，腾讯股价再跌4.4%，此后便难再上扬。目前，腾讯股价已跌破330港元/股，跌幅达到30%，市值缩水近1.5万亿港元。

　　在股价走低背后，腾讯的业绩颓势也迅速暴露。根据腾讯在8月发布的公司第二季度财务报告显示，该季度内腾讯总收入为736.75亿元，比去年同期增长30%;盈利为178.67亿元，比去年同期下滑2%。

　　而最为挫伤市场信心的，则是原本作为腾讯半壁江山的游戏业务遭遇瓶颈。

　　3月29日，国家新闻出版广电总局发布《游戏申报审批重要事项通知》，所有游戏版号的发放全面暂停，且并未明确暂停期限。腾讯旗下的几款热门游戏也拿不到正式版号，无法进行商业化变现。

　　8月30日，教育部联合八部门一起印发《综合防控儿童青少年近视实施方案》的通知，将对网络游戏实施总量调控，控制新增网络游戏上网运营数量。这意味着游戏行业要严格控制供给，相当于给游戏行业设置了天花板。

　　监管效果立竿见影。在腾讯游戏部门中，主打的《王者荣耀》、“吃鸡”等手游受到政策审批和调控影响，收入增长疲软，商业化压力加剧。财报显示，腾讯手机游戏业务营收176亿元，环比下滑19%;客户端游戏收入129亿元，环比下降8%。

　　此外，腾讯日益增长的投资收益也加剧了投资者的不安。在腾讯2017年全年财报中，腾讯净利润715亿元，其中投资收益的贡献比重达到了近三成。刘炽平曾透露：“过去数年，腾讯投资了600多家企业，这些企业所新增加的价值已超过腾讯本身的市值。”

　　这样的盈利结构和靠投资的方式间接涉足的经营方式引起了市场的质疑和不满，并直接反馈在了腾讯公司的市值上。一时间，腾讯“没有梦想”、“投行化”的批评声不绝。

　　“眼下，市场正在犹豫用什么逻辑对腾讯估值，不确定腾讯在现行逻辑下的运营是否有持续盈利的能力。”清华大学全球产业研究院副院长朱恒源在接受《中国新闻周刊》采访时认为，从利润构成上看，腾讯的投资收益已超过正常比例。而从业务上看，人们也担心腾讯的游戏业务比重过大，其面临的政策风险和持续盈利能力无法确定。

　　更为致命的，则是腾讯被传内部官僚病严重打压创新活力的消息。2014年11月，前腾讯云公司总裁陈磊离开了腾讯，正式出任迅雷CTO，成为迅雷十余年来第一位正式任命的CTO。关于陈磊离开的原因，有很多说法提到是因为他在腾讯遭遇很多掣肘，让他施展不开。

　　而众创空间创业营导师吴宵光也曾经在2015年提到，2012年以前QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务分属三个部分，天天有扯不完的协调，开会都是在协调，都不在谈业务，实际上最后用户体验没有人负责。

　　“一旦企业有了官僚层级机制，层层通报审批的制度之下，业务人员在创新上就会显得被动，这实在是大公司的通病。”朱恒源向《中国新闻周刊》坦言，对腾讯这样大体量的企业来说，要在保持稳定、创新、内部竞争之间取得平衡并不容易。尽管腾讯近两年没有诞生新的杀手级产品，但也应谨慎对待从缺乏创新成果倒推缺乏创新能力的逻辑。

　　从内部看，腾讯的经营方式、盈利结构、创新机制均已饱受诟病;而从外部看，坚持“连接”战略、专注“两个半(社交、内容与半个金融)”板块的腾讯在新业务的拓展中不断遭到挤压，腾讯系的微视、天天快报不敌头条系的抖音、今日头条，其云、智慧零售业务也落后于阿里巴巴的身后，无论是社交娱乐还是智慧科技，腾讯均未能抢占先机。

　　依靠社交崛起的腾讯，擅长通过社交产生的庞大流量加上全方位的内容转化用户价值，其业务本质是“流量+内容”。而在当今的市场格局下，这两项支撑都面临巨大威胁。

　　在流量端，今日头条和抖音已迅速席卷了腾讯的大量日活。据Questmobile数据，2018年6月，腾讯系app总使用时长占比为47.7%，相比上年减少了6.6个百分点;而头条系则增长了6.2个百分点。此消彼长间，腾讯已在流量争夺上受到极为猛烈的冲击。而在内容领域，头条系应用的算法逻辑逐渐成为内容行业的主流分发逻辑，而腾讯一贯坚持的社交分发逻辑已走向衰微。

　　内外交困之际，腾讯的此次挥刀已显得迟缓。

　　迎接下半场

　　这一场战略升级，被腾讯称作消费互联网向产业互联网的升级，也是向互联网下半场和产业生态化的进化。总体来看，腾讯的战略方向落在产业互联网、打破数据墙、降低游戏风险三条主线上。

　　“互联网的下半场，是迈向产业互联网。”刘炽平如是说。中国互联网竞争已进入下半场，微信用户数增长已见顶，而市场竞争在加剧。谁能在既有用户群里挖掘出更大价值，谁就掌握了下半场的钥匙。

　　朱恒源认为，这次重组将原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)和网络媒体事业群(OMG)中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等板块进行重新整合，成立平台与内容事业群(PCG)，是希望利用腾讯用户基数庞大的优势，将原来分散于不同事业群组的与内容有关的业务整合在一起，主打“社交+内容”。这是腾讯针对消费互联网领域新的竞争态势的反应。

　　在这一领域，腾讯的优势不如阿里。朱恒源认为，阿里做电商起家，服务于交易的2B业务，可以自然地从C端切入B端，完成从新零售到新制造的延伸。阿里的其他的“三新”，新金融、新技术(AI)、新能源(数据)，也都支撑着它从交易端向生产端的延伸。

　　反观做社交起家的腾讯，2C是强项，要向2B延伸并不容易。在朱恒源看来，腾讯可以利用自己的社交优势，在消费端连接人与人，更进一步，腾讯要借着未来物联网发展的大势，连接人与物，以此切入其他实体产业(如制造业)。

　　“腾讯利用微信等产品巨量的用户基数优势，首先连接产业中工作场景下的人，再通过人触达他们的工作对象。”朱恒源告诉《中国新闻周刊》，这一路径也许可以实现马化腾在今年世界人工智能大会上所憧憬的“从连接人与人，到连接人与物，连接人与服务”。

　　从社交场景出发，延伸到工作场景，是腾讯在打造企业微信、小程序、腾讯文档时的重要逻辑。而这一逻辑，也可以在今后用于连接垂直领域的产业。新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)未来的使命，就是完成消费互联网到产业互联网的升级，推动其他产业的数字化转型。

　　在产业互联网的发展主线之外，数据共通也是腾讯面临的巨大挑战。

　　业内普遍认为，腾讯各部门之间的“数据墙”是制约其发展的顽疾。现有架构部门之间的业务与数据割裂，各个数据分在各个部门，互相封闭。在数据应用上，腾讯内部没有打通底层数据平台，不能做到互通互融。而在外围，腾讯与所投公司之间只有投资的联系，基本没有数据上的关联，无法实现资源共融。

　　“在ABC的时代(AI+Big data+Cloud)，数据对腾讯这样的有数字基础设施性质的公司，可谓性命攸关。”清华大学全球产业研究院副院长朱恒源告诉《中国新闻周刊》，从前，腾讯把用户隐私、数据安全放在第一位，在数据开放方面步子迈得很谨慎，但如今，数据共享已成为不可逆转的趋势。如果腾讯要真正做数字经济转型的驱动者，就必须做生态型圈地者，基于庞大的用户基数，用流量团结更多垂直领域的合作伙伴，实现数据共通，从而构建新一代智能产业生态。

　　腾讯的这一次架构调整显然也是期望解决这个问题，在技术上建立中台体系，要打破各个业务在数据上的隔阂。

　　在着力发展的新业务板块之外，被腾讯捧在手心的游戏业务也不得不走向低调。

　　近年来，青少年沉迷《王者荣耀》的批评成为腾讯遇到的重大公共关系危机。在迅速推出限制未成年人在线时长等举措应对后，腾讯也意识到了游戏业务隐藏的巨大风险。

　　这一轮架构调整中，原属互动娱乐事业群(IEG)的动漫、影视等业务被拆分纳入新的平台与内容事业群(PCG)。至此，互动娱乐事业群只剩下游戏业务，与其16年前刚成立时的状态无异。

　　“从现状来看，腾讯原可以比单纯的游戏产业做得更多。”朱恒源认为，既然腾讯已将“连接一切”作为使命，将“好助手、好帮手”作为定位，就不能在业务上太依赖游戏。

　　从“小”到“大”的改革逻辑

　　回溯腾讯20年来的历次变革，大体七年一次的组织架构调整均对腾讯起到了扭转乾坤的作用，其三次变革轨迹也呈现出腾讯从一家小公司成长为巨头的改革逻辑。

　　2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。

　　早于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光回忆，当时的腾讯已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，协调成本也上升，有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。

　　因此，基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整：开始了BU化(Business Unit 业务系统)，即向“事业部制”进化，以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO。

　　2005年升级为BU(Business Unit)事业部制的腾讯，实现了由一家初创公司转向规模化的生态协同，从单一的社交产品进化为一站式生活平台。

　　重组后的腾讯在2009年登上巅峰。除了电商、搜索以外，腾讯几乎在互联网的其他领域都当了老大。彼时有言道，要创业就面临三件事：“生、死、腾讯”。

　　到了2012年，中国的移动互联网时代崭露锋芒。在腾讯内部，手机QQ的消息数第一次超过了电脑端的QQ，大多数用户的时间开始花在手机上，传统QQ业务面临危机。

　　而在2012年以前，QQ散落在三个部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政，内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度，导致功能无法快速上线给用户使用，用户体验被忽略，无法适应移动互联网时代的竞争。

　　马化腾曾提问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业?”

　　2012年，腾讯为了减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，做出了第二次组织架构调整：升级为BG(Business Group)事业群制。从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制，对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构。这一次升级确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并试图通过科技技术“连接一切”，在为用户提供服务的同时开始建立开放生态。

　　时任腾讯 CTO 张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。

　　《中国新闻周刊》从腾讯方面了解到，如果把腾讯上一次(2012年)组织架构调整，形成一系列更专注的事业群，看作是为了发挥“小公司”的精神，快速响应用户需求。这一次，腾讯或是在原来的基础上，整合“大公司”优势，将各股力量拧成一股绳，这也更契合2B业务和腾讯的战略深化。

　　向云进化

　　2010年在深圳，马化腾曾与马云、李彦宏同台。他扬言：“云计算要到几百年、一千年才可能实现。”这一旧事常被翻出，被称作腾讯的战略失误，也被看作腾讯在云业务板块起步太晚的决策原因。

　　直到2013年，腾讯云才对外以独立品牌出现，已比阿里云晚了两年，腾讯云业务与阿里云业务之间的差距也常被人作为佐证提及。2016年起，腾讯云成为腾讯集团的战略级业务。马化腾在各个场合频繁提及“用云量”，乃至将一个地区使用云的程度与其数字经济发展水平挂钩。

　　马化腾对云业务的重视程度在这一轮架构调整中有直接反馈：新成立的云与智慧产业事业群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)，旨在整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案。腾讯体系内，至少有三个事业群提供SaaS(软件即服务)的云服务。包括移动互联网事业群(MIG)旗下的“互联网+”业务，主要负责政务和医疗垂直市场，而企业发展事业群(CDG)旗下的“智慧零售”业务则主要服务腾讯近期大力布局的线下零售市场。

　　而现实情况是，腾讯和阿里在云业务上的差距已经不可小觑。根据IDC今年7月份发布的《中国公有云服务市场半年度跟踪报告》显示，阿里云占据了中国云计算 IaaS 市场 47.6% 的份额，腾讯云则为10%。营收规模上阿里是第二名腾讯的 5 倍。

　　值得注意的是，腾讯云虽在中国市场排名第二，但是营收只有2.51亿美元，市场份额为10.3%，与阿里不在同一量级。此前知名投行摩根士丹利也曾发布报告称，阿里云在中国公共云市场上占据绝对主导地位，正在急速成长为IT巨头。

　　从这一轮的架构调整可以看出，腾讯已准备在云业务上重点发力，向阿里云奋起直追。

　　“从现有的信息披露看，没有哪一家有真正大规模商业应用和清晰的竞争格局。云业务市场竞争尚处于早期阶段，格局非常不稳定，腾讯仍然有机会，华为也在拼命试探自己的可能。”清华大学全球产业研究院副院长朱恒源告诉《中国新闻周刊》，目前腾讯最大的挑战是产业云，判断哪些行业可以最先数字化，数字化后才能云化。

　　“长期来看，腾讯的进化方向是生态化，侧重点是中台建设，但现在是否有可落地的方案尚未可知。”朱恒源说，“无论腾讯是否转型成功，都会极大地影响中国互联网产业。”