2014年是苏宁的战略落地年，也是产品创新年。众所周知，战略落地首先需要组织的配合和支持。如果说战略是大脑的话，组织就是身体，大脑发出指令如果身体不能执行，那么再好的战略也是空谈。从这个意义上来讲，在苏宁一体两翼互联网路线图的战略制定之后，要真正实现这一战略，更重要的就是要看组织配合战略进行创新的能力。苏宁在组织创新方面如何设计?如何配合战略执行进行有效的调整?从传统零售商到现代云商组织的转型过程中，苏宁正在开展一场“精装修”的改造工程。

 

2014年6月11日，苏宁联姻巴塞罗那足球俱乐部(以下简称“巴萨”)，并正式上线户外运动频道。引发关注的不仅仅是严格而挑剔的巴萨选择了苏宁作为中国区第一家，也是唯一一家合作伙伴，更让人侧目的是苏宁在这场联姻战略中所表现出来的组织整合和创新能力。

 

苏宁云商运营总部执行副总裁李斌表示，“苏宁创造性地提出了‘铁三角’营销系统来推动全民健身运动的开展，进而带动苏宁运动户外品类的发展。所谓的‘铁三角’营销系统，包括了苏宁的用户营销系统、社交电商营销系统以及全民运动30分的联盟体系。”

 

这将是一个庞大而精细的系统调配，而在营销系统之外，苏宁还将依托遍布全国的门店O2O优势和合作厂商的资源，通过公众社交平台构建苏宁易购运动者联盟。

 

值得关注的是，实现公司资源的最大化协同，调动公司一切可以调动的资源，并通过资源的随时组合最大化地满足市场需求，这一做法，并不仅仅体现在推动运动户外频道这一件事情上面，苏宁正在着力推动的许多项目上面，组织的灵活创新，资源的随机调配都随处可见。

 

苏宁云商集团股份有限公司董事兼高级副总裁孟祥胜告诉笔者，“如果把苏宁的战略转型比作一项建筑工程的话，那么，苏宁去年提出的一体两翼互联网路线图战略就等于完成了这一建筑的土木工程部分，今年苏宁要做战略落地、产品创新，就是要给这一工程做好精装修。”

 

孟祥胜表示，“对于苏宁的转型战略来说，‘精装修’就是组织的重新规划和配置。通过这种重新规划和配置，恢复并激活每个单元的创新活力，最终推动组织效率的提升。”他同时透露，“作为组织效率提升的重要体现，张总在5月初的股东大会上就明确表示，苏宁已经看到了从弯道转向直道的曙光了，一定会在秋季收获累累硕果。”

 

物流改造的“全民总动员”

 

作为中国商业史上最大的转型案例，苏宁的战略转型不仅仅是因为人数众多(苏宁在全球拥有18万员工，是雇佣员工最多的中国最大的民营企业)，还因为它所经营的零售商品从家电、3C扩展到了全品类。

 

无疑，全品类商品的管理将给转型组织带来前所未有的挑战，就像苏宁董事长张近东所说，“苏宁正在进入一个竞争无边界的时代，原先不是对手的成为了对手”。与此同时，竞争方式也变得更加多元，苏宁如何发挥自身的组织优势，在全品类的市场竞争中脱颖而出，考验着苏宁组织创新的能力。

 

在O2O时代，对全品类零售企业最大的挑战无疑聚焦在供应链领域。

 

一方面，库存周转、零库存成为考验供应链成败，以及企业赢利能力的重要指标，另一方面，与供应商的关系以及不断调整的合作模式也成为考验企业供应链创新能力的重要变量。

 

看看竞争者的动作就不难发现，无论阿里还是京东，布局物流、强调供应链话语权都是其当下的重要工作。在全国早有布局，且有着雄厚物流基础的苏宁当然不会落后。

 

孟祥胜告诉笔者，“苏宁去年提出了物流开放，要做第三方、第四方物流，物流不仅要为自己服务，还要为商户服务，把物流作为互联网零售战略的重中之重，其重要性提升到了历史上无以复加的地位。”

 

不过，区别于阿里、京东更多地新建物流，尤其是在三四线城市进行下沉，苏宁则更强调全国布局上的调整以及基于效率的进一步优化。

 

“举例来说，苏宁在全国有60个大仓库，覆盖全国所有省会城市及300多个市县，同时苏宁有几百万个SKU，小件商品的占比越来越大，如果把所有的小件商品都分配到全国的60个仓库，将给企业带来庞大的库存压力和巨大的资金周转成本。显然，这不利于客户体验，同时给企业财务带来巨大的压力和负担。”孟祥胜告诉笔者。

 

由此，苏宁需要考虑用多种方式来解决全品类下多种商品在全国的配置。

 

“其中一种方式就是将非标准产品、百货类商品以及那些SKU特别复杂，客户有需求但订货量很小的商品放在开放平台上，由开放平台上的商家自己进行管理，由商家自己进行采购、储备、销售、退换货并承担库存。其间，苏宁可以输出自己的经验，帮助这些商家分析需求，并开发合适的软件提供平台上的商家使用。当然，上述商家还可以租用苏宁的仓储和物流，比如可以租用几个货架，由苏宁的仓储系统帮助其进行专业化的管理。”孟祥胜说。

 

同时，苏宁做出的另外一个大的调整就是针对母婴、百货日用、3C类商品，改变其在全国60个仓库进行备货的习惯，只在5个仓库进行备货，即由这5个仓库辐射全国。这样就可以成功减少总体库存备货的压力。

 

“用这种方法解决小件商品的库存压力，苏宁必须要清楚什么样的商品是可以放到这5个仓库的，什么样的商品是需要在全国60个仓库进行频繁备货的。这里面涉及非常复杂的计算，包括单品销售的数量、顾客对送达时间的敏感程度等。”孟祥胜说。

 

事实上，对于坚持转型全品类路线的苏宁云商来说，除了对仓库的重新配置和定位之外，销售哪些商品以及每件商品的销售数量几乎每天也都要进行动态的调整，显然这不是物流部门可以自己决定的，而是与销售预测有密切关系，这也暗示了公司需要一个庞大系统的精密运作，并给组织管理提出了巨大挑战。

 

“我们把北京大区的负责人侯恩龙调回总部，由其专门负责物流系统的建设，就是为了要把物流做好。”孟祥胜告诉笔者。

 

而在该负责人调回总部的同时，苏宁的物流部门也开始实现公司化运作。

 

“目前，苏宁的物流部门已经独立出来成立了单独的物流公司，这相当于给物流运作系统提供了更大的自主权，可以根据自身的发展，不断增加投入，以强化物流基地的建设。”

 

以物流系统的更新为例，苏宁目前正在进行历史上的第五次全面更新，即由电子化、自动化的第四代系统向智能化更为复杂的第五代系统进行更新和调整，以订单管理功能为例，第五代智能系统可以实现全品类商品在各仓的规划。

 

不仅如此，在苏宁物流系统的组织中出现了三个新的部门，一个部门是“规划设计中心”，该部门负责物流规划和标准化建设，对物流基地软硬件进行重新的规划，设计和开发，以随时解决物流运营中出现的各种各样的新问题。

 

第二个部门是财务部门，苏宁物流体系中有一个专门的财务部门，负责为仓储的每个基本单元进行定价，这是伴随企业精细化管理而出现的一个变化。举例来说，以前商家在仓储租赁方面直接会租一个房子，但现在出于效率的考虑，它可能租的就是几个货架，所以财务部门要能计算出每一个货架在多长时间内会有多少成本，以此实现财务的精细化和专业化管理。

 

第三个部门是订单管理中心，如果说其他的部门都是横向设置的部门，那么这就是一个纵向管理的部门。它的管理路径，从客户发出订单开始，一直到商品送达客户手中，以订单来驱动，实现公司对整个物流系统的全面控制和调配。

 

庞大组织中的“特种部队”

 

互联网时代之于企业运营的一个重要内涵在于“微创新”的重要性正日益突出，通过敏锐感知市场的变化，不断地对提供商品和服务的方式做调整，并基于不断迭代的方式，最终实现整体战略的大幅度推进。

 

对于身躯庞大的由传统零售商转型而来的苏宁，外界非常关注的问题是，苏宁如何打破既有的壁垒森严的等级模式，来适用互联网化时代灵活多变的竞争?

 

此前，人们看到了海尔设计了倒金字塔模式来实现零库存的目标，以创客文化来推动员工创新，但对于低调的苏宁来说，人们却只看到了其战略上的规划，对其战略实现的路径还多少感到困惑和迷茫。

 

孟祥胜告诉笔者，“这与苏宁选择传播的内容有关，一般经营方面的内容会传播得多一些，而在管理方面，考虑到管理制度在对外释放和对内执行中可能存在的差异性，为保障员工积极稳定心态，我们更多的是做而少说，很少透露这方面的内容。”

 

不过，伴随苏宁转型战略落地的推进，这方面的内容显然可以公开分享。

 

孟祥胜告诉笔者，“鼓励员工微创新说白了就是要让员工提供合理化建议，表面看来，这并不是一件难做的事情，但是不是从公司层面给予激励就可以实现呢。答案是否定的。因为微创新需要相应的制度环境，包括组织运行的机制，相应的激励配套措施，以及企业文化上的创新导向，没有这些，微创新就会沦为形式。”

 

正因如此，自从去年8月份苏宁将创新精神突出强调以来，苏宁在组织和制度上，开始做出更大的调整和部署。“以往苏年每年都会做一次组织架构的大调整，现在苏宁几乎每个月都会有一次组织架构的调整，更准确地说，我们随时都在调整。”孟祥胜说。

 

这种随时调整最大的表现就体现在苏宁正在将以往庞大的组织细化成一个个细小的经营单元，以每个小的经营单元作为一个小团队，这些小团队有自己的目标、责任和权利，直接对客户负责，直接改变了以往大的专业分工下很多岗位不能直接面对客户的问题。

 

同时公司总部开始组建了一批独立的公司，比如物流剥离出来组建独立公司就是一个典型案例，而对于剩下的商品运营部门来说，则采用事业部的模式，比如家电事业部、电信事业部、开放平台事业部、移动运营事业部，而在事业部下面，又会有很多核心的业务单元。

 

“同时，与以往每个事业部由公司总体负责其财务、人事工作不同，如今，在每个事业部里面，都会设置专门的物流、服务、财务以及人事岗位，同时，每个事业部下面会细分出许多业务单元，并一层层划分。比如家电事业部里会有黑电业务单元，在黑电业务单元里又会有不同的业务组，每个业务组负责某几个品牌的黑电产品，由此，他们可以非常清晰地看到自己的目标，责任以及执行的效果。”

 

之所以在组织上做这样的设计，是因为苏宁全品类的经营转型需要面向全客群，而时代的变化，消费者的需求也正变得越来越个性化，同时，苏宁业务的多元化，品类的差异性和多样化也不可能再靠一种模式来推动，苏宁要实现精细化的运营，实现单品营销，就需要改变以往整齐划一的执行风格，更强调因时因需而变。

 

以大区管理为例，现在更强调如何更好地独立运营，总部可以明确政策，将权利下放，给予相应的资源和预算上的支持，同时更明确目标责任和业绩的提升。

 

事实上，对于每个业务单元目标的制定，苏宁也采用了更加灵活的策略，比如对于一些传统的业务单元，由于有很多历史数据的积累，目标往往自上而下一层层分解，相

对历史数据有10%以上的增长就会有很大的奖励。而对于一些电子商务的新部门和新品类来说，他们的目标往往是自下而上制定，目标所涉及的指标体系也千差万别，有的可能是商品的SKU提升，有的可能是流量的增长，有的可能是品类份额的增长，有的可能是UV，有的可能是PV，在品类发展的不同阶段，目标所涉及的指标就会有很大的差别。

 

苏宁形象地将这些小的业务单元称作“特种部队”，他们有自己的责权利，并开始在这些责权利下面推动一项项以能够为消费者提供更好服务、业绩增长为目标的创新。事实上，这意味着苏宁的管理模式正在发生巨大变化，以往苏宁更关注执行的过程，但现在他们首先关注的是目标，是绩效，其次才是过程。

 

当然，为鼓励这些创新，苏宁又更加有针对性地明确了员工收入的组成，在今年年初工资标准大幅提高17%的基础上，4月份公布了今年的奖金激励方案，整体奖金收入最高将达到12个月工资标准。

 

以苏宁今年推出的“免费贴膜”为例，它本来是由两名基层员工提出的倡议，后来苏宁将其推广到全国。这一案例让苏宁意识到鼓励微创新的重要性，对于基层员工给予了重奖激励。

 

孟祥胜告诉笔者，“当前，被激活的创新文化已经开始发挥出效果，我们相信组织绩效的提升最终必然会推动业绩的提升。”

 

大型组织内部的“拼板游戏”

 

苏宁的目标是打造国内最大的全品类线上线下零售平台，而今年来自麦肯锡等咨询机构的报告也指出，伴随移动互联时代购物时间的碎片化，专业的O2O门户网站可能更受欢迎，而全品类的O2O平台最终只会留下1~2家，面对全品类零售平台潜在的竞争压力，苏宁不可避免地要通过收购专业性网站或零售实体来缩短时间上的成本。

 

但是，并购后，企业之间如何才能发挥最大的协同效应，考验着苏宁组织管理的能力。

 

对于如何整合这些多样化的业务，孟祥胜告诉笔者，“苏宁在进行目标收购时主要会考虑到战略布局和经营发展方面大的框架下的作用。

 

以苏宁收购PPTV为例，苏宁会根据他们不同的需求提供资源上的支持。PPTV更侧重视频等虚拟业务，这方面与苏宁的家庭互联网布局很契合，但是PPTV缺少渠道资源，而苏宁线下的近1600家门店能为PPTV盒子快速推广普及市场。

 

以苏宁收购红孩子和满座网为例，这两家企业与苏宁的业务重合度相对较高，由此就可以更好地借助苏宁的资源做大。红孩子可以更好走向全国，而满座网侧重生活服务类业务，更强调属地化的特点，可以依托苏宁的门店平台进行推广。

 

不过，要实现资源的协同，信息的打通非常重要，苏宁内部部门庞大，并购过来的企业要想进行资源对接短时间内并不知道找哪个部门，由谁负责。在这种情况之下，苏宁通常会把总裁办的计划秘书派过去，计划秘书会每天向苏宁总部进行信息反馈，以最大化实现资源的协调。

 

除了提供资源给收购企业之外，收购的最大目标就是要实现“1+1>2”的效果，对此苏宁针对收购过来的公司设计了很多前沿性的课题，每一个课题就是一个小项目，仅苏宁与PPTV就有20多个这样的课题，苏宁会定期与它们召开对接会，探讨资源的合理使用和分配。

 

“包括我们在美国成立的硅谷研究中心，定期也会进行这样的信息沟通以及资源上的调配，只不过，他们调配的是技术应用，即总部这边发现了哪些技术的需求，提出了哪些技术上的新课题，会让硅谷研究中心去看看全球是否有这些先进的技术，是否可以实现。同时他们也将与零售行业相关的最新技术动态发送回总部。”孟祥胜说。

 

就是这样，苏宁在组织体系的内部和外部，打造着一个一个的灵活运营的积木或者叫“拼板”，他们依托总部的资源不断发展壮大，同时，这些拼板往往并不是单点的布局，相反，当时机成熟，苏宁会将这些拼板组成一个个全产业链的模式。

 

事实上，这也恰恰是苏宁“拼板”游戏的秘密所在，当这个庞大的身躯重新分裂组合，没有人能想到，这个新组织所能创造的价值或者效率会有多么巨大，毫无疑问，它将带给人们想像不到的惊喜，这就像苏宁易购的新大楼一样，你在外面看到的大大“SUNING”标，原本是苏宁的内部走廊和创意区的。