为切实将服务工作“月月有重点”的指示落实到行动中，特别是做好“大堂经理迎进来”，让营业网点实现“服务提上去，形象好起来”，工行南通如皋支行高度重视专职大堂经理的配备。

　　优化人力结构，确保系统内配置到位。智能机具分流了传统柜面超80%的非现金业务，为释放柜员奠定了基础，也对大堂管理提出了新的要求。但不少网点未能转变观念，仍采用柜员、理财经理甚至网点主任兼职大堂的方式，既弱化了厅堂服务，又束缚了营销人员走出去。该行对此类网点多次调研、动员，鼓励年纪偏大、操作水平较差但服务、营销能力强的柜员转岗，先后8名柜员走上大堂经理岗位。此外，该行利用今年9名新员工入职的契机，选聘了部分青年业务骨干担任专职大堂，不仅优化了大堂经理队伍的年龄结构，还给予了青年员工学习业务以外，提升管理、服务和营销能力的平台。

　　加强业务培训，确保岗位职责落实。大堂经理是银行服务的形象大使，是服务文化的展示者，是营业大厅的美容师，还是银行营销的排头兵。专职大堂经理在系统内配备到位仅仅是面上的工作，让他们了解自己的岗位职责，履职到位才是精细化工程。南通如皋支行以会代训，从环境管理、现场管理、营销管理、问题处理、礼仪规范等多个维度对新聘大堂开展了集中培训，使他们尽快掌握适岗技巧。下一步，还将开展形式多样的比赛，锻炼专职大堂的“实战能力”。将排队叫号、假币处理、突发事件处理、一分钟营销等作为课题布置，通过案例宣讲、情景剧表演等比赛形式，提升大堂经理队伍的厅堂管理水平。

　　创新管理方式，确保发挥最大效能。大堂经理既要指引客户操作智能机具，又要做好分流、引导甚至营销，有时还得处理突发状况，往往应接不暇。通过调查发现，即便大堂经理业务娴熟能力强，但若只是“静态的服务者”，不能做“动态的管理者”，也称不上优秀。为此，该行改变了原先单纯定性考核的方式，以微信步数作为定量标准，要求每日截图上报，并结合非现场录像检查，对勤于走动的专职大堂给予奖励表扬，反之，通报批评。

编辑：葛绍刚

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